In einem dynamischen Marktumfeld ist die kontinuierliche Verbesserung der Schlüssel zum Erfolg. Mit unserem Lean-Projekt haben wir bei BUTTING in Knesebeck einen entscheidenden Schritt unternommen, um Prozesse zu optimieren, Ressourcen effizienter einzusetzen und unseren Kunden noch besseren Service zu bieten. Lean steht für mehr als nur schlanke Prozesse – es bedeutet eine neue Denkweise, die Verschwendung reduziert, Qualität steigert und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung fördert. Im Interview gewährt Jörn Kubiak, Leiter der Geschäftseinheit Rohrtechnik am Standort Knesebeck, Einblicke in seine „Lean-Reise“.
Perspektiven (P): Sie haben mit Ihrem Team Mitte letzten Jahres ein Lean-Projekt im Fertigungscenter angestoßen. Lassen Sie uns einmal über Ihre Beweggründe, Maßnahmen und Erfolge sprechen. Warum haben Sie das Projekt gestartet bzw. was versprechen Sie sich davon?
Jörn Kubiak (JK): Letztendlich soll uns dieses Projekt helfen, unsere Wettbewerbsfähigkeit im Markt für Gehäuse und Zylinder zu erhalten. Einfacher aus-
gedrückt: Wir wollen sicherstellen, dass wir künftig wirtschaftlich erfolgreich sind.
P: Sehen Sie die Position von BUTTING im Markt als gefährdet an?
JK: Ja, absolut. Schauen Sie sich nur die aktuelle Stimmung in der deutschen Wirtschaft an. Viele Unternehmen klagen über steigende Kosten. Da können wir uns nicht ausklammern. Gleichzeitig flutet China die Welt mit billigen und immer besseren Produkten. Amerika hat hohe Zölle auf europäische Stahl-Produkte erhoben, was unsere Produkte in den USA 25 % teurer macht. Um uns für diese stürmischen Zeiten zu wappnen, müssen wir das BUTTING-Schiff dringend wetterfest machen.
P: Wie kann Ihnen das Lean-Projekt dabei helfen?
JK: Wenn wir weiter erfolgreich am Standort Deutschland produzieren wollen, kann die einzige Antwort sein, dies so effizient und kostengünstig wie möglich zu tun. „Lean Management“ ist das wesentliche Instrument hierzu.
P: Können Sie kurz erklären, was sich hinter diesem Begriff „Lean“ verbirgt?
JK: Das englische Wort „Lean“ heißt übersetzt „schlank“. Schlank zu produzieren, bedeutet, frei von jeder „Verschwendung“ zu produzieren. Wichtig ist mir, dass wir den Begriff „Verschwendung“ nicht persönlich nehmen. Niemand verschwendet absichtlich Ressourcen, wir als BUTTING-System jedoch schon.
Um die Tiefe des Prinzips zu verstehen, müssen wir uns klarmachen, was „Verschwendung“ ist. Ein einfacher Indikator für Verschwendung ist, sich zu fragen, wofür unsere Kunden bereit sind zu zahlen. Diese Tätigkeiten nennt man wertschöpfende Tätigkeiten. Die vielen Dinge, die wir sonst noch tun, z. B. unnütze Transporte und Bewegungen, das Halten von Beständen, Wartezeiten an Maschinen bezeichnet man als nicht-wertschöpfende Tätigkeiten und in der Lean-Sprache als „Verschwendung“.
Ein Beispiel: Ein Kunde, der Gehäuse aus dem Fertigungscenter kauft, würde verstehen, dass wir ein Coil kaufen, dies zur Bandanlage verbringen, dort das Rohr produzieren, die Rohre dann zur Dreh- und Fräsmaschine verbringen und bearbeiten, sie im Anschluss beizen, verpacken und verladen. Er hätte sicherlich Verständnis dafür, dass wir etwas Zeit brauchen, den Auftrag einzulasten, eine Rechnung zu stellen und noch ein paar andere Tätigkeiten erledigen.
P: Aber arbeiten wir denn nicht genau so?
JK: Auf den ersten Blick schon. Auf den zweiten Blick, nein. Wenn wir unsere Prozesse genau unter die Lupe nehmen, finden wir fast überall Verschwendungen. Mal größer, mal winzig klein. In der Summe kostet uns das viel Produktivität und damit Geld. Statt Halbzeug direkt zum nächsten Arbeitsgang zu bringen und zu verarbeiten, puffern wir Material, halten Bestände vor und müssen die Teile mehrfach „anfassen“ und transportieren. Dadurch entstehen Kratzer, das Material verschmutzt und muss noch mal gereinigt werden. Warte- und Liegezeiten verlängern unsere Durchlaufzeiten und binden unnötig Kapital. Suchzeiten von Material und Werkzeugen sind an derTagesordnung. Maschinen stehen, weil kein Material, keine Paletten oder Flurförderzeuge verfügbar sind. Maschinenbediener bringen Material selbst zum nächsten Arbeitsplatz oder organisieren sich Verbrauchsmaterial selbst.
In dieser Zeit müssten die Maschinen eigentlich laufen. Bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen und der Verkürzung von Wegezeiten haben wir noch viel Potenzial. Auch in den Verwaltungsprozessen finden wir „Verschwendung“.
P: Was haben Sie konkret im Fertigungscenter verändert?
JK: Zunächst konzentrieren wir uns nicht nur auf das Fertigungscenter, sondern vielmehr auf die Optimierung der gesamten Prozesskette zur Herstellung von Gehäusen. Das bedeutet: von der Einlastung der Kundenaufträge bis zur Auslieferung der Bauteile an unsere Kunden.
Dabei haben wir uns als Ziel gesetzt, die Durchlaufzeit aller nötigen Arbeitsschritte für die Herstellung eines Gehäuses radikal auf fünf Arbeitstage zu verkürzen, sofern das Einsatzrohr verfügbar ist.
Lieferzeitversprechen
Das hilft uns im Wettbewerb, da wir unseren Kunden ein klares Lieferzeitversprechen geben können.
Gleichzeitig setzten wir uns unter „Zeitdruck“. Durch diesen Wunsch, radikal schneller zu werden, sind wir den „Verschwendungen“ auf die Schliche gekommen. Es bleibt schlichtweg keine Zeit dafür.
Die kurze Durchlaufzeit hat zu großen Veränderungen geführt, z. B. bei der Einlastung des Auftrags oder der Fertigungsplanung in SAP. Hierfür haben wir nun nur noch einen halben Tag Zeit. Um das zu schaffen, haben wir unnötige SAP-Eingaben weggelassen und den Eingabeprozess verschlankt. Durch die deutlich verkürzte Lieferzeit fertigen wir Gehäuse zudem nicht mehr auf Basis von ungenauen Prognose- und Plan-
daten unserer Bestandskunden, sondern
produzieren nur noch, was der Kunde beauftragt. Durch diese Umstellung sparen wir Zeit in der kaufmännischen Auftragsbearbeitung und der Fertigungsplanung und -steuerung. Gleichzeitig können wir so die Bestände an Gehäusen und Vormaterial reduzieren.
Serien- und Projektgeschäft entkoppelt
Auch in der Formteilbeize und Schleiferei haben wir die Durchlaufzeiten deutlich verkürzt. Da unsere Kunden die Gehäuse sehr kontinuierlich und gleichmäßig nachfragen, konnten wir in beiden Bereichen eine ungefähre wöchentliche Kapazität für unsere Produkte reservieren. Die Formteilbeize hat sogar einen eigenen Prozesskreis für die Fertigungscenter-Produkte aufgebaut mit eigenem Beizbecken und Mitarbeitern. Zudem wurden Beizbehälter gekauft und eine Handlingsvorrichtung gebaut, um „Verschwendung“ beim Handling der Teile zu reduzieren. Ein großes Dankschön an dieser Stelle an beide Teams.
Im Fertigungscenter sind wir dabei, die Arbeit anders zu organisieren.
Bis dato haben sich die Mitarbeiter z. B. Verbrauchs- und Verpackungsmaterial selbst organisiert oder Nebentätigkeiten so ausgeführt, dass die Maschine in dieser Zeit teilweise stillstand. Künftig greifen wir auf ein „klassisches Lean-Prinzip“ zurück, nämlich die konsequente Trennung von Maschinenbedienung und versorgenden Tätigkeiten.
Supermarkt
Konkret haben wir die Funktion eines operativen Fertigungssteuerers geschaffen. Der Fertigungssteuerer ist eine Art „Pulsgeber“, der alle Maschinen mit Material versorgt, Halbzeuge zum nächsten Arbeitsplatz bzw. zur Übergabefläche für die zentrale Logistik verbringt. Er versorgt die Arbeitsplätze mit Verbrauchs- und Verpackungsmaterial und hilft beim Rüsten von einigen Maschinen. Das Konzept haben wir bereits erfolgreich verprobt und befinden uns gerade in der Umsetzung.
Parallel gestalten wir Arbeitsplätze neu, reduzieren Wegezeiten und haben einen Supermarkt für Verpackungsmaterial eingerichtet, der nun von der zentralen Logistik befüllt wird. Dadurch entlasten wir die schichthabenden Teamleiter, die sich verstärkt um den Materialfluss und das effiziente Arbeiten in der Fertigung kümmern sollen.
P: Mögen Sie einen Ausblick für die Zukunft geben?
JK: Den grundlegenden Fahrplan haben wir klar definiert; nun gilt es, diesen mit vielen kleinen Schritten und Disziplin umzusetzen. Sicherlich werden uns noch weitere Maßnahmen gegen Verschwendung einfallen. „Lean Management“ ist ein Weg und daher nie abgeschlossen.
