Dans un environnement de marché dynamique, l'amélioration continue est la clé du succès. Avec notre projet Lean, nous avons fait un pas décisif chez BUTTING à Knesebeck pour optimiser les processus, utiliser les ressources plus efficacement et offrir un service encore meilleur à nos clients. Lean signifie plus que des processus allégés - c'est une nouvelle façon de penser qui réduit le gaspillage, augmente la qualité et favorise une culture d'amélioration continue. Dans cette interview, Jörn Kubiak, directeur de l'unité commerciale Tuyauterie sur le site de Knesebeck, nous donne un aperçu de son "voyage Lean".
Perspectives (P) : Au milieu de l'année dernière, vous avez lancé avec votre équipe un projet Lean dans le centre de production. Parlons un peu de vos motivations, des mesures prises et des succès obtenus. Pourquoi avez-vous lancé ce projet ou qu'en attendez-vous ?
Jörn Kubiak (JK) : En fin de compte, ce projet doit nous aider à maintenir notre compétitivité sur le marché des boîtiers et des cylindres. En termes plus simples,
, nous voulons nous assurer que nous aurons du succès sur le plan économique à l'avenir.
P : Considérez-vous que la position de BUTTING sur le marché est menacée ?
JK : Oui, absolument. Il suffit de regarder le climat actuel de l'économie allemande. De nombreuses entreprises se plaignent de la hausse des coûts. Nous ne pouvons pas rester à l'écart. Dans le même temps, la Chine inonde le monde de produits bon marché et toujours meilleurs. L'Amérique a imposé des droits de douane élevés sur les produits européens en acier, ce qui rend nos produits 25 % plus chers aux États-Unis. Pour nous préparer à ces temps de tempête, nous devons de toute urgence mettre le navire BUTTING à l'abri des intempéries.
P : Comment le projet Lean peut-il vous y aider ?
JK : Si nous voulons continuer à produire avec succès sur le site allemand, la seule réponse possible est de le faire de la manière la plus efficace et la plus rentable possible. Le "lean management" est l'instrument essentiel pour y parvenir.
P : Pouvez-vous expliquer brièvement ce qui se cache derrière ce terme "Lean" ?
JK : Le mot anglais "Lean" se traduit par "allégé". Produire au plus juste, c'est produire sans aucun "gaspillage". Ce qui est important pour moi, c'est que nous ne prenions pas le terme "gaspillage" personnellement. Personne ne gaspille délibérément les ressources, mais nous, en tant que système BUTTING, nous le faisons.
Pour comprendre la profondeur du principe, nous devons comprendre ce qu'est le "gaspillage". Un indicateur simple du gaspillage est de se demander pour quoi nos clients sont prêts à payer. Ces activités sont appelées activités à valeur ajoutée. Les nombreuses autres choses que nous faisons, par exemple les transports et les mouvements inutiles, le maintien des stocks, les temps d'attente sur les machines, sont appelées activités sans valeur ajoutée et, dans le langage Lean, "gaspillage".
Par exemple, un client qui achète des boîtiers au centre de production comprendrait que nous achetions une bobine, que nous l'amenions à la chaîne de montage, que nous y produisions le tube, que nous amenions ensuite les tubes au tour et à la fraiseuse pour les usiner, que nous les décapions, les emballions et les chargions. Il comprendrait sans doute que nous ayons besoin d'un peu de temps pour classer la commande, établir une facture et effectuer encore quelques autres tâches.
P : Mais ne travaillons-nous pas exactement de la même manière ?
JK : A première vue, oui. Au second regard, non. Si nous examinons nos processus à la loupe, nous trouvons des gaspillages presque partout. Parfois importants, parfois minuscules. Au total, cela nous coûte beaucoup de productivité et donc d'argent. Au lieu d'amener directement les produits semi-finis à l'opération suivante et de les traiter, nous mettons en réserve des matériaux, nous gardons des stocks et nous devons "toucher" et transporter les pièces plusieurs fois. Cela provoque des rayures, le matériau se salit et doit être nettoyé à nouveau. Les temps d'attente et de repos allongent nos délais de traitement et immobilisent inutilement du capital. Les temps de recherche de matériel et d'outils sont monnaie courante. Les machines s'arrêtent parce qu'il n'y a pas de matériel, de palettes ou d'engins de manutention disponibles. Les opérateurs de machines apportent eux-mêmes le matériel au poste de travail suivant ou organisent eux-mêmes les consommables.
Pendant ce temps, les machines devraient en fait fonctionner. Nous avons encore beaucoup de potentiel dans l'aménagement des postes de travail et la réduction des temps de trajet. Nous trouvons également du "gaspillage" dans les processus administratifs.
P : Qu'avez-vous changé concrètement dans le centre de production ?
JK : Tout d'abord, nous ne nous concentrons pas uniquement sur le centre de production, mais plutôt sur l'optimisation de l'ensemble de la chaîne de processus de fabrication des boîtiers. Cela signifie : du chargement des commandes des clients à la livraison des composants à nos clients.
Nous nous sommes fixé comme objectif de réduire radicalement le temps de passage de toutes les étapes de travail nécessaires à la fabrication d'un boîtier à cinq jours ouvrables, pour autant que le tube d'insertion soit disponible.
Promesse de délai de livraison
Cela nous aide à faire face à la concurrence, car nous pouvons faire une promesse claire de délai de livraison à nos clients.
En même temps, nous nous mettons la "pression du temps". Ce désir d'aller radicalement plus vite nous a permis de découvrir les "gaspillages". Il n'y a tout simplement pas de temps pour cela.
Le délai d'exécution court a entraîné de grands changements, par exemple au niveau du chargement de la commande ou de la planification de la production dans SAP. Pour cela, il ne nous reste plus qu'une demi-journée. Pour y parvenir, nous avons supprimé les saisies SAP inutiles et allégé le processus de saisie.
Grâce au délai de livraison nettement plus court, nous ne fabriquons plus de boîtiers sur la base de prévisions et de données planifiées imprécises de nos clients existants, mais
ne produit plus que ce que le client a commandé. Ce changement nous permet de gagner du temps dans le traitement commercial des commandes ainsi que dans la planification et la gestion de la production. En même temps, cela nous permet de réduire les stocks de boîtiers et de matières premières.
Découplage des activités de série et de projet
Nous avons également considérablement réduit les temps de passage dans les ateliers de décapage et de rectification des pièces moulées. Comme nos clients demandent les boîtiers de manière très continue et régulière, nous avons pu réserver une capacité hebdomadaire approximative pour nos produits dans ces deux domaines. Le décapage des pièces moulées a même mis en place son propre circuit de processus pour les produits du centre de production, avec son propre bassin de décapage et son propre personnel. De plus, des bacs de décapage ont été achetés et un dispositif de manutention a été construit afin de réduire le "gaspillage" lors de la manipulation des pièces. Un grand merci ici aux deux équipes.
Au centre de production, nous sommes en train d'organiser le travail différemment.
Jusqu'à présent, les collaborateurs s'organisaient par exemple eux-mêmes pour le matériel de consommation et d'emballage ou effectuaient des activités secondaires de telle sorte que la machine était partiellement arrêtée pendant ce temps. À l'avenir, nous recourrons à un "principe Lean classique", à savoir la séparation systématique de l'utilisation des machines et des activités d'approvisionnement.
Supermarché
Concrètement, nous avons créé la fonction de contrôleur de production opérationnel. Le pilote de fabrication est une sorte de "donneur d'impulsion" qui approvisionne toutes les machines en matériaux, achemine les produits semi-finis vers le poste de travail suivant ou vers la surface de transfert pour la logistique centrale. Il approvisionne les postes de travail en consommables et en matériel d'emballage et aide à la préparation de certaines machines. Nous avons déjà testé ce concept avec succès et sommes actuellement en train de le mettre en œuvre.
Parallèlement, nous réorganisons les postes de travail, réduisons les temps de trajet et avons mis en place un supermarché pour le matériel d'emballage, qui est désormais approvisionné par la logistique centrale. Nous déchargeons ainsi les chefs d'équipe qui travaillent en équipe et qui doivent s'occuper davantage du flux de matériel et du travail efficace dans la production.
P : Pouvez-vous nous donner un aperçu de l'avenir ?
JK : Nous avons clairement défini la feuille de route de base ; il s'agit maintenant de la mettre en œuvre avec beaucoup de petites étapes et de discipline. Nous aurons certainement d'autres mesures à prendre pour lutter contre le gaspillage. Le "lean management" est un chemin et n'est donc jamais terminé.
